Existuje něco, co zaměstnanci ocení, ale zaměstnavatelé jim to nenabízejí? Samozřejmě mám na mysli něco reálného, ne Porsche ke každé výplatě.
Ano. Zaměstnanci nejvíc ocení, když jsou vnímáni jako lidské bytosti, ne jako lidské zdroje. Ocení, když mohou v práci uplatnit svůj talent a tím pádem dělat to, co je baví. A také když mají šéfa, který jim místo buzerování pomáhá v rozvoji.

Jak to vypadá, když jsou zaměstnanci bráni jako lidské bytosti?
Vypadá to tak, že mají šéfa, který se o ně zajímá. Ví, co je baví, v čem jsou dobří. Ví, kdy jim poradit a kdy je naopak nechat, ať hledají řešení sami. Všímá si jejich talentu a rozvíjí jej. Ve správnou chvíli dokáže pochválit, ukázat pochopení nebo naopak vyjádřit nespokojenost. Tu ovšem umí vyjádřit se zachováním důstojnosti podřízeného.

TITUL RESPEKT VÁŽNĚ NEZAJISTÍ

To zní moc pěkně. Ve skutečnosti však z průzkumů vychází, že jsou lidé se svými šéfy většinou nespokojeni. A třeba podle asi pět let starého šetření Hay Group nemá zhruba polovina manažerů potřebné řídící schopnosti. Vidíte z toho nějakou cestu?
Máte pravdu. Schopnost dobře vést a motivovat lidi obvykle nepatří mezi nejsilnější stránky především středního managementu. Často se totiž zapomíná, že být dobrým manažerem je svým způsobem řemeslo jako každé jiné. Mnozí si myslí, že jim autoritu jaksi automaticky zajistí funkce, kterou mají napsánu vedle dveří své kanceláře. Tak to ale není – a obzvláště současní mladí lidé, takzvaní mileniálové, jsou na to velmi citliví.
Cesta je přitom jednoduchá: Dlouhodobé kvalitní manažerské vzdělávání a rozvoj. Formáty, v nichž se manažeři na jedné straně naučí užitečné techniky, ale na straně druhé se také něco zážitkovým způsobem dozví něco o psychice své i druhých. Je to docela zásadní, protože osoba přímého nadřízeného je nejdůležitějším faktorem pro motivaci zaměstnanců.

Ale má vůbec člověk, který si myslí, že mu autoritu zajistí sama funkce, předpoklady k tomu, aby se mohl někdy stát dobrým manažerem?
Pokud má otevřenou mysl, pak ano. Je-li přesvědčen o své neomylnosti, pak mu není pomoci. Z mojí zkušenosti ale mohu říci, že většina manažerů je otevřena zpětné vazbě. Obvykle jsou velmi rádi, že se mohou naučit něco nového. Každý duševně zdravý manažer přece chce dobře vycházet se svými lidmi.

Vaše odpověď je, myslím, námět pro průzkum. Jak dlouho by mělo manažerské vzdělání trvat před tím, než se nový šéf dostane k řízení lidí?
Kéž by existovala jasná odpověď… Jedna věc je nicméně vzdělávání, tedy učení se manažerských technik – například jak správně dávat zpětnou vazbu zaměstnancům –  a druhá věc je osobní rozvoj, například schopnost nepropadat emocím. Vzdělávání přitom musí jít ruku v ruce s rozvojem. Manažer, který používá „techniky”, aniž by je sám dokázal žít a věřit jim, totiž obvykle vypadá jako kašpar.

Není třeba problém v příliš nízkém věku dnešních manažerů?
To si nemyslím. Věk je ukazatelem stáří, nikoli vyspělosti. Znám manažery ve zralém věku, kteří se chovají jako děti, i mladé manažery, kteří jsou už dávno dospělí.

KLÍČ? POZNAT SEBE SAMA

Zmínil jste používání manažerských technik bez toho, že by jim manažeři samo věřili a žili podle nich, což nefunguje. Dalším nedostatkem manažerů v tuzemsku je málo způsobů řízení, které jsou schopni používat. Ze šesti definovaných zvládají nejčastěji jeden, případně dva. A nejčastěji používají způsob označovaný jako direktivní…
Nedokáži říct, že direktivní styl vede. Mám takovou hypotézu, že dominantní manažerský styl uplatňovaný ve firmě odráží její firemní kulturu. Znám firmy, kterým by naopak trocha direktivity prospěla.
S nízkou flexibilitou manažerů při využívání různých manažerských stylů se zato setkáváme pravidelně, mimo jiné při testování formou Assesment centra. To právě souvisí s osobnostním rozvojem manažera. Každý totiž využívá primárně ten styl, který nejlépe odpovídá jeho přirozenosti. Pouze pokud člověk dokáže objevit a definovat svou přirozenost, může s ní pracovat. Do té doby obvykle vychází z přesvědčení, že co je dobré pro něj, musí nutně být dobré i pro zbytek vesmíru.

Když někdo objeví a definuje svou přirozenost, tak si přestane myslet, že co je dobré pro něj, je dobré i pro všechny ostatní? Bez objevení přirozenosti to nejde?
Dám vám příklad. Já sám jsem docela veliký perfekcionalista. Chci, aby to co dělám, bylo perfektní. Dokud jsem to o sobě nevěděl, myslel jsem si, že je to normální a že to tak musejí mít všichni. Když jsem se střetl s někým, kdo tuhle potřebu neměl, zlobil jsem se – a kvůli tomu jsem zároveň nedokázal ocenit jiné skvělé vlastnosti dotyčného člověka. Jakmile jsem pochopil, že perfekcionalismus je mojí přirozeností, že ke mně prostě patří, dokážu od něj odstoupit. Dokážu pochopit, že jiní lidé mohou mít silné stránky v něčem docela jiném. Díky tomu s nimi mohu úspěšně a v míru spolupracovat.

Takhle už mi to samozřejmě dává smysl. Pochopení je ale asi jen začátkem, samotné ke zlepšení manažera nestačí?
To ne, ale je nutným základem. Konec konců, seberozvoj a vzdělávání je nejen v manažerské pozici téma na celý život. Pokud nějaký manažer nazná, že už všechno umí, je na čase ho vyměnit.

HLAVNĚ ZŮSTAT ČLOVĚKEM

Co by tedy měl manažer umět, když nastupuje do funkce a co by se měl v následujících měsících letech určitě naučit? Aby mohl být opravdovým šéfem, tedy vůdcem svého týmu.
Měl by v něm být alespoň kousek vizionáře – čím vyšší pozice – tím větší vizionář, což nudně vyžaduje odvahu. Jeho činy a slova musejí být v souladu. Měl by mít schopnost ocenit a nadchnout druhé a naslouchat jim. Měl by mít odvahu občas nevědět. Měl by mít schopnost používat různé manažerské styly v závislosti na situaci a konkrétním člověku. Měl by být pravdivý, spravedlivý… Je to téma na celou knihu.
Ale hlavně by měl zůstat člověkem. Zažil jsem spoustu lidí, kteří začali věřit tomu, že jsou „ředitel” – a docela ztratili sebe sama. To jsou smutné příběhy jak pro ně samotné, tak pro jejich okolí.

Tohle bych tesal do kamene! Manažery si najímají majitelé firem či jejich akcionáři. Jim nevadí, že šéfové, které si vybrali, nedokážou přitáhnout a táhnout lidi? Nebo to neumí poznat? Máte pro to nějaké vysvětlení?
Upřímně – nechápu to. Přitom existuje mnoho nástrojů, které dokáží s velkou mírou spolehlivosti nedobré manažery odhalit v rámci přijímacích pohovorů.

UKAZATEL FLUKTUACE A NEMOCNOSTI

Že by o nich majitelé nevěděli? Nebo personální agentury? Nebo je to tak, že vlastně ani majitelé nemají všechny vlastnosti potřebné k tomu, aby byli dobrými majiteli?
Nechtěl bych zevšeobecňovat – potkávám skvělé manažery a majitele firem stejně jako ty, kteří mají, diplomaticky řečeno, velký prostor pro zlepšování. Mimochodem, naučit se být dobrým majitelem je ještě složitější disciplína, než být dobrým manažerem.

Tak se zeptám jinak. Podle průzkumů Hay Group 65 procent manažerů ve střední Evropě vytváří ve svých kolektivech špatné klima. A špatné klima snižuje výkonnost jejich týmů přibližně o 30 procent. Toho už by si mohl majitel všimnout, když se bude pídit po příčinách poklesu?
To není jen výkonnost. Když srovnáte motivované a nemotivované zaměstnance, dojdete ke čtyřicetiprocentnímu rozdílu ve fluktuaci nebo v nemocnosti. Znovu opakuji, že hlavním motivačním faktorem je osoba přímého nadřízeného. Takže vidíte, že špatný šéf firmě přináší docela zásadní náklady navíc, které často přesahují výši jeho platu. Naštěstí již existují majitelé, kteří jsou si toho vědomi.

Dejte na závěr všem majitelům tip na pár bodů, které jim ukážou, že s jejich manažery není vše tak, jak má být…
Určitě má smysl jednou za rok změřit zaměstnaneckou náladu profesionálním výzkumem. Dobrý nápad je sledovat míru fluktuace a nemocnosti mezi různými týmy. Podívat se, kolik zaměstnanci přinášejí inovací, zlepšováků – to je také vcelku spolehlivý ukazatel jejich motivace. A také stojí za to popovídat si občas se zaměstnanci.