Díky němu může vyrábět automobily v tak velkém měřítku, aniž by tím utrpěla jejich kvalita, se kterou jde ruku v ruce spolehlivost vozů, na niž řidiči nedají dopustit.
je metodika, kterou vyvinula firma Toyota po 2. světové válce. Duchovními otci této metodiky jsou Taiiči Óno a Šigeo Šingó. Jde o takový přístup k výrobě, kdy se producent snaží uspokojit v maximální míře zákazníkovy požadavky tím, že bude vyrábět jen to, co zákazník požaduje, v co možná nejkratší době a pokud možno s minimálními náklady, bez ztráty kvality nebo na úkor zákazníka.
Zdroj: Wikipedia
Na počátku dvacátého století si zakladatel Toyoty, Sakiči Tojoda, otevřel výrobní závod, kde produkoval mechanické stavy. Až jeho syn, Kiičiro Tojoda, zahájil v roce 1937 výrobu automobilů.
Firma si od samého začátku musela poradit s omezenými zdroji.
Druhá světová válka způsobila obrovský výpadek v dodávkách surovin a japonská ekonomika utrpěla těžké rány.
Situace byla tak zlá, že se v určité době do pick-upu Toyota Model K začal montovat pouze jeden přední světlomet a brzdy byly pouze na přední nápravě.
Nápad ze supermarketu
S takto omezenými možnostmi musely být japonské firmy kreativní, aby dokázaly uspět na trhu. Zlomový okamžik pro výrobní systém Toyoty přišel na počátku 50. let. Synovec Kiičira, Eidži Tojoda, tehdy společně se zkušeným inženýrem firmy, Taiiči Óno vyrazil do Spojených států.
Navštívili továrnu Ford River Rouge v Michiganu. Rozsah výroby na ně udělal veliký dojem. Viděli však, že v ekonomicky zruinovaném Japonsku nejsou pro vybudování takového systému podmínky. Ve Fordově továrně byly ve skladech uloženy zásoby na celé měsíce, což si Japonci nemohli dovolit.
Největším zdrojem inspirace se však pro Eidžu Tojodu stal supermarket. V jeho vlasti zatím nebyly. Povšiml si, že si zákazníci mohou z regálů vzít přesně to, co chtějí a kdy chtějí.
Rozhodl se založit výrobní linku na podobném pravidle. V konečném důsledku se vyrábělo pouze tolik dílů, kolik bylo v daném okamžiku potřeba. Tak vznikl systém just-in-time.
Konec plýtvání
Výroba menších sérií součástek umožnila firmě fungovat s omezeným rozpočtem, eliminovala plýtvání zdroji, s nímž se Fordův systém potýkal. Z organizačního hlediska byla výroba v továrnách Toyoty založena na metodě Kanban, která spočívá v plánování s využitím formulářů. Umožnila lépe kontrolovat díly, které se buď právě vyráběly, nacházely v regálech, anebo je odebírala výrobní linka.
Toyota tento systém používá dodnes, ovšem formuláře nahradily čárové kódy. Třebaže tato metoda vyžaduje značnou disciplínu celého výrobního ekosystému, včetně subdodavatelů, a ne všude mimo Japonsko se ji daří zavádět bez vzniku rizika prostojů, Toyotě umožnila zvýšit výrobu o impozantních 30 procent.
Odpovědnost nese každý
Majitel Toyoty si rovněž povšiml, že v amerických automobilkách stále fungovala raná řešení Henryho Forda. Zaměstnanci udržovali maximální úroveň výroby, snažili se docílit maximální efektivity, pak ale museli opravovat vadné automobily.
Tojoda se domníval, že je s tím spojeno příliš mnoho problémů a zaměstnanci nejsou motivovaní pracovat přesně. Proto nechal u každého pracoviště namontovat vypínač, kterým mohl kterýkoli zaměstnanec zastavit celou montážní linku, pokud odhalil nějaký problém. Celý tým se potom pustil do jeho řešení. Díky tomuto systému se počet vadných výrobků a výrobních chyb rapidně snížil.
Když se tato zásada spojila s pravidlem Kaizen, tj. neustálým zdokonalováním, výrobní systém automobilky umožnil vybudovat značku, která je známá výrobou spolehlivých a nepříliš drahých automobilů. Firma se současně specializovala na překvapivě rychlou výrobu. Roku 1962 opustil vrata továrny milion vozů. V roce 1972 jejich počet překročil deset milionů.
Globální vzor řízení
Dodnes Toyota vyrobila celkem více než 250 milionů aut. Již dlouhá léta se na ni jiní výrobci obracejí a čerpají od ní znalosti a zkušenosti s lean managementem – spojením vysoké úrovně řemeslné práce a masové výroby, předcházení mrhání zásobami a stálého zdokonalování.
Na seznamu podniků, které se učí od Toyoty, nalezneme firmy z různých odvětví, např. Boeing, Intel, Pixar, IBM nebo Porsche. Výrobní systém Toyoty a lean management se vyučují na univerzitách po celém světě a automobilka také vede speciální nadaci, jejímž úkolem je šířit dovednosti efektivního řízení ve veřejných institucích, nevládních organizacích a malých podnicích.
Pozn. autora: Při přepisu japonských jmen jsme se drželi ustálených pravidel češtiny, např. zde. Důvodem, proč se automobilka jmenuje „Toyota“ a nikoliv „Tojoda“ (podle zakladatele), je to, že lidé si mysleli, že to zní lépe a také proto, že v japonštině může být slovo „Toyota“ napsáno osmi tahy. Podle tamních pověr číslovka 8 přináší štěstí.
