Nábor klíčových manažerů v menších firmách by šéfy velkých podniků a korporací patrně přivedl k šílenství. Malé firmy totiž k náboru přistupují mnohdy laxně, intuitivně, bez náležité péče, neřkuli zavedených procesů. Velmi často má takový chaotický nábor následující průběh:
V první fázi se majitel menší firmy rozhodne, že top manažerskou pozici obsadí někým zevnitř firmy. Úvaha je zdánlivě logická: Hledá například obchodního ředitele, proto nejdříve sáhne po nejšikovnějším obchodníkovi z týmu.
Expert však není totéž, co manažer, a velmi často se praktikující odborník v nové, řídící roli trápí. V lepším případě se po čase vrací na své původní místo, na kterém zářil, v horším firmu opustí. Zaměstnavateli tedy na konci první fáze chybějí už dva důležití lidé: Manažer i zkušený expert.
Druhá fáze: Majitel se na poradě vedení zeptá, zda někdo nezná schopného finančního ředitele. Lidé z firmy rozhodí sítě, dříve nebo později se zajímavý uchazeč objeví, a často je v personální nouzi rychle přijat. Jenže vrcholový manažer, který neprojde řádným výběrovým procesem a s ním spojenou selekcí, je pro zaměstnavatele vždycky zajíc v pytli.
Je pak obvykle otázkou času, kdy majitel zjistí, že nový manažer nepřináší kýžené výsledky a nedodává firmě benefity, naopak stojí firmu spoustu peněz. Po dalších několika měsících je tedy podnik znovu bez klíčového manažera, a navíc chudší o nemalé mzdové náklady, které mezitím manažerovi vyplatil.
Ve třetí fázi přicházejí ke slovu inzerce a sociální sítě. Teprve nyní začne malá firma hledat klíčového člověka opravdu zvenku, na pracovních portálech a s využitím kontaktů na profesních sociálních sítích. Zde se šance zvyšují, ale i tyto praktiky narážejí na své limity.
Opravdu úspěšní vrcholoví manažeři totiž práci většinou aktivně nehledají, mnohdy ani nemají na sítích vlastní profil. Nalézt špičkového řídícího pracovníka se tedy touto cestou obvykle nepodaří, vybraní kandidáti se rychle ukážou jako nevyhovující a ve svých pozicích záhy skončí.
Malá firma obvykle očekává od nového manažera zásadní, systémovou změnu – například rapidní navýšení prodejů nebo výroby – ale nepřizpůsobí tomu náborový proces. Majitelé se při pohovoru typicky soustředí na odborné znalosti uchazeče, místo aby zkoumali jeho manažerské kompetence.
Znalost produktu je v případě top manažera druhořadá, uchazeč nemusí být expert a klíčové informace si osvojí časem. Mnohem důležitější jsou otázky na to, co se mu na minulých pozicích povedlo, jaké projekty řídil a s jakými výsledky, ale také co se naopak nepodařilo a jak se z toho poučil.
Posledním kamenem úrazu při náboru do menších firem bývá vyjednávání o odměně. Velmi často se lze setkat s chybně nastavenou komunikací o mzdě potenciálního top manažera.
Špičkový manažer samozřejmě stojí nemalé peníze, ale ty se firmě mnohonásobně vrátí, pokud vybere správného člověka. Místo tlaku na snížení mzdy by měl být nový manažer hned od začátku hmotně zainteresován na konkrétních výsledcích firmy.
Autor je šéf české pobočky společnosti Hill International
(Redakčně upraveno)
