Správně nastavený zaměstnanecký akciový program dokáže sladit motivaci zaměstnanců s dlouhodobou vizí firmy, posílit pocit spoluvlastnictví a zvýšit atraktivitu společnosti pro špičkové talenty i investory.
Právě proto ale ESOP nemůže vznikat nahodile. V praxi se často ukazuje, že dobrý záměr nestačí a že chyby v nastavení dokážou celý program výrazně oslabit, někdy dokonce poškodit důvěru zaměstnanců i budoucí investiční příběh firmy.
Jedním z nejčastějších problémů bývají příliš vágní nebo přehnaně optimistické sliby podílů ještě předtím, než je jasně definován celkový rozsah ESOPu a pravidla jeho fungování. Pokud se očekávání zaměstnanců později nenaplní, ztrácí program svůj motivační efekt.
Stejně problematické ale může být i opačné extrémní řešení, kdy firma rozdá příliš velkou část podílů a zbytečně si omezí prostor pro budoucí rozvoj. Klíčovou roli hraje už samotná velikost ESOP poolu. Ten by měl odpovídat fázi firmy, jejím ambicím i plánovanému růstu týmu.
Příliš malý pool nemusí stačit k přilákání klíčových lidí, zatímco přehnaně velký vede k nechtěnému ředění podílů stávajících akcionářů. Zkušenosti z trhu ukazují, že rozumné je vycházet z osvědčených standardů a přizpůsobovat je konkrétní situaci firmy, nikoli je ignorovat.
Stejně důležité je přemýšlet o ESOPu dlouhodobě. Program, který rozdá většinu podílů hned v začátcích, může firmu připravit o možnost motivovat klíčové posily v dalších fázích růstu. Promyšlený alokační plán by proto měl počítat nejen se současnými zaměstnanci.
Ale i s budoucími nábory, strategickými milníky a určitou rezervou pro nečekané příležitosti. Přitom platí, že jednoduchost je často největší výhodou. Zbytečně komplikované a nestandardní konstrukce ESOPů bývají špatně srozumitelné jak pro zaměstnance, tak pro investory.
Motivační efekt ESOPu se navíc ztrácí ve chvíli, kdy zaměstnanci netuší, kdy a za jakých podmínek mohou svůj podíl skutečně proměnit v peníze. Jasná komunikace ohledně likvidity je proto zásadní.
Ve většině případů je hlavním scénářem cash-out při exitu, tedy při prodeji firmy nebo vstupu na burzu. Pokud ale takový horizont není realistický, stojí za úvahu i jiné formy částečné likvidity, například při odchodu zaměstnance nebo v rámci investičních kol.
Důvěru zaměstnanců může výrazně narušit také příliš široká definice takzvaného Bad Leaver. Pokud pravidla umožňují odebrat podíly i při běžném odchodu z firmy, ztrácí ESOP svůj férový charakter. Zdravě nastavený program omezuje tyto klauzule jen na skutečně závažná porušení povinností a staví na transparentních a objektivních kritériích.
Ani nejlepší právní struktura ale nebude fungovat bez kvalitní komunikace. Zaměstnanci musejí rozumět tomu, proč ESOP vzniká, jakou má hodnotu a jak se tato hodnota může v čase vyvíjet.
Pokud firma mluví jen o procentech a nikoli o reálném potenciálu, zůstává ESOP abstraktním pojmem bez skutečné motivační síly. Pravidelné informování o vývoji firmy a srozumitelné nástroje pro zobrazení hodnoty podílů mohou v tomto ohledu sehrát zásadní roli.
V neposlední řadě je nutné nepodceňovat daňové dopady. Ty se netýkají jen zaměstnanců, ale i samotné firmy, zejména pokud působí ve více jurisdikcích.
Daňová pravidla se mohou výrazně lišit a jejich pozdní řešení bývá složité i nákladné. Právě včasná orientace v daňových otázkách a průběžná aktualizace nastavení ESOPu podle vývoje firmy často rozhodují o tom, zda se z programu stane skutečný přínos, nebo administrativní zátěž.
Dobře navržený ESOP tak není jen benefitem navíc, ale strategickým nástrojem, který pomáhá firmám růst, přitahovat talenty a budovat dlouhodobě udržitelnou hodnotu založenou na sdíleném úspěchu.
Autor je CEO a zakladatel společnosti Eldison
(Redakčně upraveno)
